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1、經銷商和(hé)廠家的關係。中國絕大多數的經銷商體製都是廠家(jiā)在占絕對主導地位,廠家要平衡(héng)和控製區域市場,建立全麵深入的銷售網(wǎng)絡,廠家要通過經(jīng)銷商渠道實現品牌的(de)定位及產品的獲利。但是從一開始,廠家和經銷商的的關係就背離了唇齒相依的戰略合作關係。大量的壓(yā)庫和翻牌、年終返點的(de)利誘、產品發放和價格的控製等都使得經銷商以結果為導向,高(gāo)危運行。同時,經銷商對(duì)於廠商的(de)諸多不滿並沒有(yǒu)通過有效辦法(fǎ)與渠道予以解決,www.17c.com看到有經銷商聯名起訴廠家的例子,www.17c.com看到有經銷商倒戈案例。另外,具備"Survey"功能定(dìng)位的4S店對(duì)於廠家的有效信息反饋不足也(yě)間接導致了廠家(jiā)定位新品和價格策略時未能綜觀全麵,4S店經營過程中的服務等未到位因素也帶給品牌負麵影響。因此這(zhè)兩個利益群的平等(děng)互信,將是雙方需要理清的最重要的一個關係。

2、經銷商和顧(gù)客的關係(xì)。在國內,經銷(xiāo)商的兩大收入來源是新(xīn)車銷售和售後(hòu)維修服務,相應的這兩塊也(yě)是利(lì)潤主要來源——而在2007年美國(guó)市場上,經銷商銷售收入主要來自新車銷售、二手車、服務和配件(jiàn)銷(xiāo)售,其中後兩塊業務(wù)對經營利潤的貢(gòng)獻率分別是27%、81%(新車銷售平均利潤為負值)。對比之下不難發現問題:新車銷售仍是國內經銷商(shāng)利(lì)潤的主要來源,而這恰恰隻是抓住了"小頭","大頭"的包括二手車、維修、服務等在內(nèi)的後市場利潤遠遠沒抓住。誠然,銷量決定了4S店的規模大小,更為後期(qī)售後服務利(lì)潤打下基礎,因(yīn)此好的市場銷量或增量是基礎,但我(wǒ)們的經銷商要(yào)清楚,高銷量或(huò)高(gāo)增量(liàng)的長期維持是相當困難的,甚至也是不可能的。在市(shì)場下滑任務不減時,那些(xiē)給顧客印象深刻、品牌曆史較久較強的經銷商一方麵可以(yǐ)繼續從新車銷售(shòu)中獲利,一方麵又可以從龐(páng)大穩定的已有車(chē)主身上(shàng)獲利(lì)。經銷商和顧客的(de)關係是長遠的、要不斷維係和加強(qiáng)的,這是很多經銷(xiāo)商即便意識到,但是沒有做到的。

3、經(jīng)銷商和經銷商的關係。業(yè)內常有"一山不容二虎"的(de)現象早已落伍,如今市場早已進入競爭合作時代,同一品牌的區(qū)域經銷商需要聯手(shǒu)。隻有經銷商團結起來才(cái)能得到廠(chǎng)家更多的支(zhī)持,才能增加促銷活動的力度,消費者才有可能被吸引,進而對經銷商品牌產生強烈印象。在整合資源的基礎上強化營銷,在汽車維修服務(wù)和配(pèi)件渠道等多方麵都可以實現資源的(de)最大化利用。這些資源包括很多方麵,比如廠家政策、當(dāng)地政府、行業協會、金融機構、客戶(hù)規模、經(jīng)營麵(miàn)積、員工素質等等都是不可(kě)或缺的資源。經銷商目前要做(zuò)的事就是(shì)把這些(xiē)資源整合起來,發揮其中各自(zì)的優勢(shì)形成合力。合力自救遠勝於(yú)在弱市低穀中,經銷商(shāng)各自垂死掙紮來得積極果敢。

4、經銷商與其(qí)它產(chǎn)業(yè)鏈參與者(zhě)的(de)關係。出台淡季特(tè)別促銷拉動政策,消化庫存壓力之時,可能(néng)要打出足夠多足夠吸引人的亮點。整車經銷商(shāng)與車險中介、保險公(gōng)司(sī)、二手車拍(pāi)賣公司、二手車經銷商(shāng)、道路救援公司、零部件渠道(dào)供應商、汽車改裝店和美容連鎖等產業鏈參與者的合作都可以(yǐ)影響到消費者的決策,並同時(shí)擴大收入來源平衡(héng)風險。眼下汽車快修連鎖和專業美(měi)容保養店等獨立售後市場渠道已經(jīng)顯現出稱為後市場主(zhǔ)流的苗頭,這(zhè)在歐美(měi)業(yè)已得到印證。在日後(hòu)汽車售後市(shì)場天平向相對經營成本和風險較小的(de)快(kuài)修連鎖等偏移之(zhī)時,經銷商(shāng)的(de)贏利點再定位也將不可(kě)避免。在這個過程中,產業鏈中的其它參與者--整車廠家、私募、財團(尤其外資)等進入並掌控中國汽車經銷商渠道也(yě)將大規模(mó)出現。經銷商或主動或被動融入其中將是趨勢之一。

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